百年膠片行業(yè)巨頭柯達宣布破產(chǎn)。但柯達長期的競爭對手富士卻在逆境中堅挺。在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時，富士以126億美元傲視同行。同樣面對數(shù)碼時代的挑戰(zhàn)，為何柯達倒下，而富士堅挺？

　　富士奇跡：創(chuàng)新、求變、多面出擊

　　上世紀80年代，富士看到數(shù)碼成像技術(shù)正在給傳統(tǒng)膠片敲響喪鐘。富士制定三大策略迎戰(zhàn)：一、從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)中盡量爭取更多的利潤；二、為向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做準備；三、開拓新業(yè)務(wù)。

　　相較于柯達，富士的轉(zhuǎn)型更為成功。膠片有點像皮膚，兩者都含有膠質(zhì)。就像相片會因氧化而褪色，化妝品公司盡力讓民眾相信抗氧化劑可以保護皮膚。在富士的20萬種化學合成物的名錄中，4000種與抗氧化劑有關(guān)。富士于是研發(fā)一條起名為艾詩緹（ASTALIFT）的化妝品生產(chǎn)線。目前該品牌已打入亞洲市場，并將于今年拓展到歐洲。

　　富士膠片還為其膠片專業(yè)技能找到新出路。例如，為LCD平板屏幕制造光學膜。2000年以來，富士已經(jīng)在這個領(lǐng)域投入超過40億美元，并已經(jīng)取得回報。在一種可擴大LCD屏幕可視角度的光學膜上，富士的市場占有率達到100%。

　　富士總裁古森重隆在掌管富士期間（2000年至2003年），迅速地進行了大刀闊斧的改革。

　　2000年以來，古森在40個子公司上花了90億美元。他大幅縮減開支、裁退員工。在18個月時間里，由于貶值的影響，以及裁退、縮編多余的經(jīng)銷商、產(chǎn)品開發(fā)實驗室、管理者和研究人員，古森的重建耗費超過了2500億日元（33億美元），結(jié)果獲得了成功。

　　柯達厄運：自大、運氣差、判斷失誤

　　柯達和富士都曾預(yù)測到時代的變化。兩家公司都意識到數(shù)碼影像業(yè)務(wù)的利潤并不會十分豐厚。馬特森說："精明的商人認為不應(yīng)急著轉(zhuǎn)型，因為投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分。"不過，兩家公司必須轉(zhuǎn)型。在這方面，柯達的動作更為緩慢。

　　柯達的企業(yè)文化在公司轉(zhuǎn)型過程中幫不上忙。盡管柯達有很多長處：對科研大量的投資、在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，以及和當?shù)厣鐓^(qū)保持良好的關(guān)系，但是，柯達還是變成了一家自大的壟斷企業(yè)。在1984年洛杉磯奧運會贊助商的爭奪中，富士抓住柯達自大的弱點擊敗了柯達。借助洛杉磯奧運會，富士成功滲透柯達的大本營--美國市場。

　　曾為柯達公司充當顧問的哈佛商學院教授坎特表示，柯達的總裁們一心追求產(chǎn)品的完美，卻不關(guān)心產(chǎn)品的創(chuàng)新和高科技的運用。他們很少聆聽外界的建議。此外，柯達的運氣也不好。柯達希望其在膠片生產(chǎn)過程中研制的數(shù)萬種化學物可以轉(zhuǎn)用于生產(chǎn)藥物，結(jié)果沒有成功。

　　此外，柯達也未能正確地認知新興市場。該公司曾希望中國崛起的中產(chǎn)階級會買很多膠片。但這些中產(chǎn)階級很快發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機更酷。很多人甚至從沒有相機直接過渡到購買數(shù)碼相機。