那么，對于人力資源管理者來說，應(yīng)當(dāng)怎么做，才能夠更好的解決此類問題呢?我們建議將搭建能力模型和使用人才測評工具運(yùn)用于人力資源工作中。能力模型與人才測評是目前存在在企業(yè)中的日常人力資源工具，他們的運(yùn)用既考慮了企業(yè)戰(zhàn)略要求，同時兼顧了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與人員管理緊密連接。一般來說，通過以下四個階段來進(jìn)行：

　　一、構(gòu)建員工能力模型

　　這里說的員工能力模型并非一般模型，它需要在明確組織戰(zhàn)略、清晰組織未來能力要求后，通過對企業(yè)自身及所屬行業(yè)的分析，建立適合企業(yè)文化、工作模式及后期發(fā)展的行為能力模型。這種模型的建立，不僅能夠協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略落地，同時還能幫助員工更清晰地理解企業(yè)對崗位的期望以及自身能力改善的方向，最終達(dá)成企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

　　二、設(shè)計(jì)人才測評工具

　　能力模型建立后，企業(yè)要開始組織對員工進(jìn)行測評，識別企業(yè)員工的能力差距。評估工具的設(shè)計(jì)與選擇，應(yīng)采取“內(nèi)外結(jié)合”原則，即一方面借助于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人士和業(yè)務(wù)精干管理層的力量，使測評更加符合公司的業(yè)務(wù)要求;另一方面，也可選擇借助于外部專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃出被測評人的評估標(biāo)準(zhǔn)，使其與公司內(nèi)部要求相匹配。這種內(nèi)外的結(jié)合，不僅能夠打造企業(yè)所需人才隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)，也可為員工能力培養(yǎng)、促進(jìn)員工自身發(fā)展提供相應(yīng)依據(jù)。

　　三、開展人才測評工作

　　人才測評的過程需要具備較高的專業(yè)知識以及測評經(jīng)驗(yàn)，鑒于“人”的復(fù)雜性，通常建議在此過程中，按照多方參與、多維度評估和保證真實(shí)性的三點(diǎn)原則進(jìn)行：

　　首先，由于實(shí)施測評的評價者個體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，建議評價者至少在3-4名以上，且最好存在于被測評人的直線經(jīng)理、周圍合作同事、內(nèi)部客戶、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評價的準(zhǔn)確性和綜合性。

　　其次，企業(yè)選擇測評的過程中，建議選擇多種或定制化的測評工具，對被測評者的能力進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證。企業(yè)在做人才測評時組建一支由專家隊(duì)伍、人力資源員工以及被測評人員部門經(jīng)理的測評隊(duì)伍顯得尤其重要，不僅可以保證測評的專業(yè)性及公正性，而且可通過知識培養(yǎng)和打造企業(yè)自身的專業(yè)測評隊(duì)伍。

　　第三，企業(yè)進(jìn)行測評的結(jié)果往往給被測評者帶來一定的影響，因此，人力資源工作者需要協(xié)調(diào)和管理測評結(jié)果的真實(shí)性。在測評過程中，應(yīng)在對被測評者的表述中多加追問，同時根據(jù)被測評者語速、表情和神態(tài)的變化，分辨出事件的客觀性，從而獲得真實(shí)的結(jié)果。

　　四、優(yōu)化人才管理行動

　　當(dāng)人才測評結(jié)果出來后，企業(yè)可以通過分析，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)目前員工隊(duì)伍中能力的優(yōu)勢及缺失，從而提高用人清晰度。通過人才測評結(jié)果，企業(yè)可真正實(shí)現(xiàn) “人崗匹配”，將合適的人安排在有效的崗位;也可通過對被測評者勝任力評價，找到員工的“短板”和發(fā)展?jié)摿Γ械姆攀傅卦O(shè)計(jì)發(fā)展與培養(yǎng)計(jì)劃，增強(qiáng)人員的滿意度，打造企業(yè)所需的人才隊(duì)伍。

　　當(dāng)你的企業(yè)明晰了未來組織的能力要求，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的員工能力模型，并據(jù)此開展人員測評，且將測評結(jié)果有效地運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理后，公司內(nèi)部管理能力將得到提升。那么，無論市場環(huán)境如何變化，無論金融風(fēng)暴多么猛烈，企業(yè)都已具備了乘風(fēng)破浪、迎難而上的扎實(shí)功底和資本。