何為好工作？
表象定義為“錢多事少離家近”，深層次點(diǎn)說，工作得“如魚得水”。
目標(biāo)超額完成，難題迎刃而解，領(lǐng)導(dǎo)充分信任，同事合作愉快，工作順風(fēng)順?biāo)?，沒有煩惱。
好了，到此為止，可以醒醒了。
這不，BOSS在會(huì)上大發(fā)雷霆：“按照計(jì)劃，新店鋪還有10天就要上線了，你們新團(tuán)隊(duì)的人呢？”
運(yùn)營(yíng)怪人力資源部招聘進(jìn)度太慢，人力資源部嫌運(yùn)營(yíng)不會(huì)帶人新人留不住，兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人在會(huì)上掙得面紅耳赤，最后還是無疾而終，回到工作中，雙方帶著各自的怨念繼續(xù)招人、面試、培訓(xùn)、離職。。。。。。
很多HR同行抱怨工作中就是個(gè)“背鍋俠"， 招不來人，員工滿意度低，績(jī)效起不到效果，培訓(xùn)流于形式，老板怪人力不給力，公司層面的制度方案策略到底層后就走形變樣，各部門怪人力不會(huì)賦能只會(huì)瞎指揮，一會(huì)搞OKR，一會(huì)搞交流培訓(xùn)。人力也很冤枉，我們方案做的再好，制度做的再完善，還得需要各部門一塊共同去執(zhí)行啊！
可問題來了，怎么做才能讓各部門和人力資源部站在同一戰(zhàn)壕里，共同去實(shí)現(xiàn)所有方案的落地效果呢？
答案藏在四個(gè)字中：溝通對(duì)話！
在《工作中你必須培養(yǎng)的8種能力》一書中，作者講述了8種非常重要的工作能力：溝通力，執(zhí)行力，抗壓力，學(xué)習(xí)力，創(chuàng)新力，時(shí)間力，平衡力和規(guī)劃力。這些能力是我們平常選人用人的重點(diǎn)考察點(diǎn)。而一個(gè)在職場(chǎng)上會(huì)說話，善于溝通協(xié)調(diào)的人，一般更容易在職場(chǎng)中憑借實(shí)力，借用外力實(shí)現(xiàn)自己的職場(chǎng)目標(biāo)。
1.溝通對(duì)話中的障礙
俗語說“話不投機(jī)半句多”。遇到講話不合拍的人，我們可以選擇性逃脫。但作為人力資源的從業(yè)者，我們的工作需要大量的溝通，和各版塊溝通的質(zhì)量，會(huì)影響到我們自身的工作結(jié)果。
公司為了加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)意識(shí)，提升大家的綜合能力，老板要求人力資源部出個(gè)方案，每月各部門至少有一次培訓(xùn)分享會(huì)，你把方案定出來后，遇到各部門的一致反對(duì)。
A部門說，我們部門的學(xué)習(xí)自主性都很強(qiáng)，根本就沒必要硬性規(guī)定每月搞一次正式的。
B部門說，這種培訓(xùn)分享會(huì)，就是浪費(fèi)大家的時(shí)間，形式化的東西為啥要搞？
C部門說，我們每個(gè)人的工作都那么忙，誰有精力去搞這些東西，人力資源部有時(shí)間搞這些，還不如想想怎么提高大家的福利待遇。
以上部門的想法，就是我們溝通對(duì)話中常遇到的障礙。
第一種，盲目無知的自信。我們已經(jīng)很好了，為什么要改變現(xiàn)狀？
第二種，利益沖突。雙方的角色不同，考慮問題的角度肯定也不一樣。這種是日常工作中我們遇到的最多的溝通障礙。
2.溝通對(duì)話的三個(gè)層次
我們常說的溝通對(duì)話，可以分為三個(gè)層次。
第一層次：遇事好好說話，不說難聽傷人的話。這個(gè)是作為職場(chǎng)人，都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。
最近很火的家庭劇《都挺好》中，蘇父為了小兒子打媳婦的事去親家說情，本意是想勸和，結(jié)果他老人家卻口無遮攔，說什么媳婦從小嬌身慣養(yǎng)，以后讓自己的兒子少搭理點(diǎn)媳婦。此話一出，此場(chǎng)談話自然不歡而散。蘇大強(qiáng)的此次溝通對(duì)話，實(shí)屬非常失敗的，活生生把一個(gè)個(gè)對(duì)話弄成對(duì)抗了。
第二層次，懂得換位思考，把溝通變成雙向交流。
公司要做績(jī)效改革，把傳統(tǒng)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)镺KR，有兩種操作方式，第一種，人力資源部直接按照老板的要求，起草績(jī)效方案，開會(huì)宣導(dǎo)，各部門推廣執(zhí)行。第二種，在做方案前，人力資源部和各部門進(jìn)行溝通對(duì)話，了解大家對(duì)于舊的績(jī)效方案有哪些吐槽點(diǎn)，對(duì)將實(shí)行的新方案有哪些需求點(diǎn)。方案初稿后，開績(jī)效會(huì)議，收集各部門的意見點(diǎn)，把各部門負(fù)責(zé)人由績(jī)效改革的執(zhí)行人轉(zhuǎn)為績(jī)效改革的發(fā)起人。哪種操作方式更好，答案不言而喻。
第三層次，解決爭(zhēng)議點(diǎn)，雙方達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)。
小李績(jī)效考核連續(xù)3個(gè)月都評(píng)為D，工作能力跟不上團(tuán)隊(duì)的速度，部門負(fù)責(zé)人想要把他勸退，于是，人力資源部門登場(chǎng)了。在一場(chǎng)有效的離職面談中，我們必須有個(gè)基本意識(shí)，我們不是員工的對(duì)立方，勸退的目的是為了雙方都能有一個(gè)更好的未來。對(duì)于小李來說，一直績(jī)效D，和部門同事的差距越來越大，他肯定不會(huì)再有加薪晉升的發(fā)展機(jī)會(huì)了。而能力是相對(duì)的，它在不同的環(huán)境不同的崗位中，如果能揚(yáng)長(zhǎng)避短，說不定仍能闖出一片天地。
試想一下，在任何一項(xiàng)人力資源工作中，我們能學(xué)會(huì)溝通對(duì)話的藝術(shù)，把和工作相關(guān)的利益方都能轉(zhuǎn)化為合作方，合作是共贏的前提，招聘也好，培訓(xùn)也罷，有了各部門的支持，還會(huì)愁實(shí)行難嗎？
